Lean Lab Lexikon

Die drei M stehen für Begriffe, die jeweils mit M anfangen: Muda = Verschwendung, Mura = Inflexibilität und Muri= Variabilität. Dabei handelt es sich bei den drei Begriffen um die drei Kernthemen, die einer optimalen Erfüllung der Kundenbedürfnisse entgegenstehen.

Bei 5S handelt es sich um eines der zentralen Lean Tools. Dabei handelt es sich um eine ursprünglich in der Produktionsindustrie und zunehmend bei Dienstleistungen angewandte Methodik, wobei der Begriff für fünf Schritte steht, die je mit einem „S“ anfangen. 5S ist ein Instrument, um Arbeitsplätze effizient und zugleich sicher und sauber zu organisieren. Ordnung und Sauberkeit stellen eine Grundvoraussetzung für sichere und effiziente Prozesse dar.

Bei 5-Why handelt es sich um eine Methode zur Analyse von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen, um die Zuverlässigkeit von Abläufen zu erhöhen bzw. Fehler zu reduzieren. Der Begriff steht für das „fünffache Fragen“ von „Warum“ und verfolgt das Ziel eine Ursache für einen Fehler oder Gerätedefekt zu ermitteln. Wichtig ist, dass so lange durch die Frage „Warum“ nachgehakt wird, bis die Fehlerursache („root-cause“) eindeutig identifiziert wurde.

Der Begriff der 7 Arten der Verschwendungen ist eine der klassischen Lean-Techniken. Es werden 7 Arten der Verschwendung unterschieden:

1. Transport
2. Bestände
3. Bewegung
4. Warten
5. Überproduktion
6. Overprocessing („komplexe bzw. komplizierte Prozesse“)
7. Ausschuss/Fehler

Bei dem Begriff A3 handelt es sich um eine Dokumentenvorlage in DIN A3-Format, die dazu dient Probleme zu beschreiben und anschließend zu optimieren. Neben Abbildungen und Tabellen enthält ein A3 auch Graphiken, um den an einer Problemlösung Beteiligten schnell einen Überblick über die zentralen Informationen zu geben und dadurch hilft, ein Problem schnell zu verstehen und anschließen an Lösungen zu arbeiten.

Bei dem Begriff Andon (jap. Andon = „Papierlampe“) handelt es sich um eine Methode des visuellen Managements, um den aktuellen Betriebszustand eines Gerätes oder einer Maschine leicht erkennbar anzuzeigen. In seiner ursprünglichen Form werden verschiedenfarbige Lichtsignale zur Beschreibung des aktuellen Status verwendet.

Beim Benchmarking handelt es sich um ein Instrument der Wettbewerbsanalyse. Dabei handelt es sich um den Vergleich von Produkten, Dienstleistungen sowie den zugrundeliegenden Prozessen mit einem oder mehreren Unternehmen bzw. Unternehmensteilen anhand von Kennzahlen und Praktiken. Ziel ist es eine sogenannte Leistungslücke zu dem besten Unternehmen bzw. einer Gruppe der besten Unternehmen (z.B. den Top 10% der besten Unternehmen) zu identifizieren und die für die Leistungslücke verantwortlichen Prozesse und Praktiken zu beschreiben, um diese dann anschließend zu verbessern.

Bei dem Bestellpunkt handelt es sich um einen Bestand an Materialien, bei dessen Erreichen eine Bestellung ausgelöst wird. Der Bestand ergibt sich aus dem Sicherheitsbestand (auch „eiserne Reserve“ genannt) und des während der Zeit bis zum Eintreffen der Bestellung erwarteten Verbrauchs.

Bei dem betriebswirtschaftlichen Vorschlagswesen handelt es sich um ein Instrument zur kontinuierlichen Verbesserung in Unternehmen. Die Vorschläge bzw. Ideen zur Verbesserung stammen von einem oder mehreren Mitarbeitern des Unternehmens. Um die Mitarbeiter Zur Einreichung von Vorschlägen zu motivieren, werden ausgewählte Vorschläge (finanziell) belohnt. Das betriebliche Vorschlagswesen zählt zu einem festen Bestandteil des Ideenmanagements.

Siehe Engpass-Analyse

Bei dem Begriff Chaku-Chaku (jap. für „Laden, Laden“) geht um eine Art des sogenannten „Multi-Machine-Handlings“. D.h. ein Mitarbeiter bedient mehrere nah beieinander angeordnete Maschinen, häufig in einer U-Form. Der Mitarbeiter ist dafür verantwortlich die Maschinen zu bedienen und diese mit den Materialien zu be- und entladen (daher „Laden“ = Chaku). Nach dem Starten eines Vorgangs an einer Maschine, arbeiten diese häufig, ohne dass ein Mitarbeiter die Maschine beobachten muss, eine Reihe von Aufgaben ab.

Der Begriff Change Agent beschreibt eine Person, die in einem Transformationsprojekt, z.B. einer Lean Transformation, Neuerungen und Veränderungen bzw. Innovationen im persönlichen, organisatorischen oder wirtschaftlich-technologischen Bereich fördert und umsetzt.

Die Critical Path Methode (deutsch „kritische Pfad-Methode“) stammt aus dem Bereich der Netzplantechnik. Die Methode hilft, die Aktivitäten zu erkennen und zu kontrollieren bzw. zu optimieren, die zu einer Verlängerung der Gesamtdurchlaufzeit führen können und damit auf dem „kritischen Pfad“ liegen.

Siehe PDCA-Zyklus

Bei der Durchlaufzeit handelt es sich um eine Zeitspanne, die bei der Produktion eines Gutes bzw. Dienstleistung zwischen dem Beginn des ersten Arbeitsvorganges und dem Abschluss des letzten Arbeitsvorganges verstreicht. Die Durchlaufzeit eines Auftrages umfasst sowohl die Zeit, in der produktive Aktivitäten stattfinden, als auch Wartezeiten, in der eine Zwischenleistung bzw. -produkt oder Auftrag nicht weiterbearbeitet wird.

Die Engpass-Analyse basiert auf der sogenannten „Theorie of Constraints (TOC)“ von Goldratt. Beim Auftreten eines Engpasses wie z.B. von Ressourcen (Mitarbeiterzeit oder Gerätekapazität) kann der Engpass (engl. constraint) mit dieser Analyse untersucht werden. Ziel ist es, den Durchsatz zu erhöhen. Dabei wird typischerweise in mehreren Schritten vorgegangen: Engpass identifizieren, Engpass voll auslasten und anschließend Kapazität des Engpasses steigern.

Bei FMEA- Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) handelt es sich um eine analytische Methode zur Steigerung der Zuverlässigkeit von Abläufen und der Reduktion von Fehlern. Dabei werden mögliche Produktfehler nach ihrer Bedeutung für den Kunden bzw. für die Leistung, ihrer Auftretenswahrscheinlichkeit und ihrer Entdeckungswahrscheinlichkeit mit jeweils einer Kennzahl bewertet. Das Ziel der Methode ist es Fehler von vornherein zu vermeiden, statt diese nachträglich zu identifizieren und anschließend zu korrigieren.

Bei dem Begriff FIFO handelt es sich um eine Abkürzung für First-in-first-out. Dabei geht es um ein Prioritätsprinzip der Warteschlangentheorie, nach dem zuerst ankommende Objekte (z.B. Materialien, Kunden, Produkte) zuerst bearbeitet bzw. bedient werden. Das Prinzip finden auch bei der Bewertung von Gegenstände des Vorratsvermögens nach § 256 HGB Anwendung.

Bei Gemba handelt es sich um einen japanischen Begriff, welcher „der eigentliche Ort“ oder „der reale Ort“ bedeutet. In Japan bezeichnen Polizisten oder Reporter den Tatort bzw. den Ort der Berichterstattung als Gemba. Im Lean-Kontext wird mit Gemba der Ort bezeichnet, an dem eine Wertschöpfung erbracht wird. Also beispielsweise an einer Maschine in einem Werk, am PC am Arbeitsplatz. Bei einem sogenannten Gemba Walk, d.h. einem Rundgang vor Ort, gehen Führungskräfte an den Ort der Wertschöpfung. Die Idee dahinter ist, dass Probleme vor Ort am besten zu erkennen sind und Lösungen bzw. Optimierungsideen am besten direkt vor Ort entwickelt werden können.

Bei dem Begriff Gembutsu handelt es sich um ein zentrales Prinzip im Lean Management. Grundidee ist es, dass man sich nicht nur auf Zahlen, Daten und Meinungen von anderen verlassen sollte, sondern sich auch selbst ein Bild der Situation vor Ort machen sollte und versuchen sollte, die Realität so gut wie möglich zu verstehen.

Bei der Gesamtanlageneffektivität (engl. „Overall Equipment Efficiency“, OEE) handelt es sich um eine Kennzahl, welche ein Maß für die Wertschöpfung einer Anlage ist. Mit dieser Kennzahl kann sowohl die Produktivität einer Anlage, als auch die Verluste z.B. in Form eines Wasserfall-Diagramms (OEE-Diagramm) dargestellt werden. Die Kennzahl zeigt den Anteil an effizienter Produktionszeit in Relation zur gesamten Belegungszeit einer Anlage an. Sie ist von der Auslastung zu unterscheiden.

Bei dem japanischen Begriff „Heikinka“ handelt es sich um ein Prinzip, bei dem durch eine sogenannte „Nivellierung“ die tatsächlichen unregelmäßig auftretenden Kundenaufträge von dem zu produzierenden Produktionsprogramm entkoppelt werden. Das Ziel der Nivellierung ist eine Glättung des Bedarfs. Häufig wird im Rahmen der Nivellierung auf Kanban-Steuerung zurückgegriffen.

Bei einem Ishikawa-Diagramm (auch Fischgräten- oder englisch „Fishbone-Diagram“ genannt) handelt es sich um eine graphische Darstellung von Ursachen, die einer Fischgräte ähnlich sieht und der Analyse von Qualitätsproblemen hilft. Dabei werden in dem Diagramm alle Einflussfaktoren im Bereich, Mensch, Maschine, Material, Methode und Umwelt aufgenommen. Alle möglichen Ursachen von Problemen entlang dieser Einflussfaktoren sollen identifiziert und anschließend systematisiert werden.

Der japanische Begriff Jidōka stellt eine der drei zentralen Säulen im Toyota Production System (TPS) dar. Der Begriff steht für „intelligente Automation“. Bei der Automation nach Jidōka werden Maschinen mit Funktionen zur Überwachung der Produktion ausgestattet. Beispielsweise Funktionen zur Fehlererkennung. Sobald ein Fehler festgestellt wurde, stoppt z.B. die Maschine, damit keine weiteren fehlerhaften Produkte hergestellt werden und der Fehler behoben werden kann.

Bei dem Begriff Just in Time (JIT) – auch mit „pünktlicher Lieferung“ übersetzt – geht es um die Lieferung von Waren oder Materialien genau zum Zeitpunkt und in der benötigten Menge sowie in richtiger Qualität, wie diese benötigt werden. Ziel ist die bedarfsgesteuerte Steuerung unternehmensinterner und -übergreifender Güteraustauschprozesse, um entlang der Wertschöpfungskette Bestände zu reduzieren, während gleichzeitig eine hohe Lieferfähigkeit sichergestellt werden.

Bei dem japanischen Wort „Kaizen“ handelt es sich um ein Verfahren zur kontinuierlichen Verbesserung der Produkt-, Prozess- und Servicequalität. D.h. es handelt sich um inkrementelle „Innovationen“ bzw. Verbesserungen in „kleinen Schritten“. Es wird häufig synonym mit dem Begriff KVP (kontinuierliche Verbesserung) verwendet.

Bei Kaikaku handelt es sich um einen japanischen Begriff. Dieser steht für radikale bzw. „disruptive“ Veränderungen bzw. „Innovation in einer Produktionsorganisation bzw. -systems. Es stellt den Gegensatz zu kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (Kaizen) dar.

„Kanban” (japanisch) bedeutet wörtlich „Karte“. Bei einem Kanban-System werden Kanban-Karten verwendet um einen Herstellungsprozess dezentral und flexibel zu steuern. Es kann sowohl für die Steuerung von Zwischenschritten der Herstellung verwendet werden, als auch für die Steuerung von benötigten Materialien.

Bei der Kapazitätsplanung handelt es sich um ein Konzept zur Bestimmung der Ausbringungsmenge. Durch den Vergleich zwischen der aktuellen vs. der maximalen Ausbringungsmenge lässt sich die Auslastung eines Unternehmensbereichs ermitteln. Die Kapazität ist eine zentrale Steuerungsgröße für jede Führungskraft mit Personalverantwortung.

Bei Kennzahlen handelt es sich um Zahlen, um einen betrieblichen Sachverhalt zu beschreiben. Es wird z.B. zwischen absoluten und relativen Kennzahlen unterschieden oder auch zwischen Bestandskennzahlen und Verlaufskennzahlen. Werden Kennzahlen überbetrieblich verglichen spricht man von „Benchmarking“.

Bei dem englischen Begriff Key Performance Indicator (KPI) handelt es sich um eine Kennzahl, die in der Regel in aggregierter Form die Leistung eines Prozesses (Prozess-Kennzahl) bzw. Endproduktes beschreibt. Es werden unterschiedliche Arten von Kennzahlen unterschieden.

Bei einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) handelt es sich um ein Verfahren zur kontinuierlichen Verbesserung der Produkt-, Prozess- und Servicequalität. D.h. es handelt sich um inkrementelle „Innovationen“ bzw. Verbesserungen in „kleinen Schritten“. Das japanische Wort „Kaizen“ wird häufig synonym für einen permanenten Verbesserungsprozess verwendet.

Bei der Laborplanung handelt es sich um die Planung eines Laborneu- oder umbaus (auch Sanierung oder Modernisierung genannt). Unter die Planungsaktivitäten fallen sowohl die Planung der Gebäudearchitektur, die Planung des Layouts der Labormöbel und Infrastruktur und der Versorgungstechnik (auch als Haustechnik oder Technische Ausrüstung (TGA) bezeichnet). Folglich geht die Laborplanung über eine reine technische Planung hinaus.

Bei einem Laborlayout handelt es sich um eine spezifische Form des Layouts. Hierbei sind die „Objekte“ die Laborgeräte, Labormöbel sowie Infrastruktur wie Abzüge, Spülen etc. Die Erstellung eines Labor-Layouts ist Teil der Laborplanung. Wenn bei der Erstellung des Layouts Lean-Prinzipen einfließen, wird von einem Lean Lab Design oder Lean Lab Layout gesprochen. Solch ein Layout berücksichtigt nicht nur die Anforderungen der Laboranten, sondern optimiert darüber hinaus die Laufwege und Abläufe, so dass die Laboraktivitäten effizienter, zuverlässiger und sicherer durchgeführt werden können.

Bei einem Layout (englisch für Grundriss oder Anordnung) handelt es sich um die räumliche Anordnung für „Objekte“ innerhalb eins Unternehmens. Objekte können, z.B. Geräte, Maschine, Möbel oder andere Apparaturen sein, die für die Leistungserbringung notwendig sind. Im weiteren Sinne wird unter Layout auch die Konzeption von Räumen verstanden (Makro-Layout), während im engeren Sinne, die Anordnung von Objekten innerhalb von Räumen darunter verstanden wird. Das Vorgehen der Layouterstellung ist ein Teil der Planung eines Produktionsgebäudes.

Unter Lean Management wird ein Management- bzw. Denkansatz mit diversen Lean-Techniken verstanden, die im Unternehmen vor Ort individuell umzusetzen sind. Alle Aktivitäten und Ressourcen, die nicht notwendig sind, um den Wert eines Produktes zu steigern, gelten als überflüssig und sollten vermieden werden.

Lean Production ist ein Überbegriff (ähnlich wie der Begriff „Lean Management“), der insbesondere für produzierende bzw. produktionsnahe Unternehmensbereiche verwendet wird.

Bei dem Begriff LIFO (im Gegensatz zu FIFO) handelt es sich um eine Kurzbezeichnung für Last-in-first-out. LIFO steht für ein Prioritätsprinzip der Warteschlangentheorie, nach dem zuletzt ankommende Produkte und Materialien zuerst weiterverwendet bzw. bearbeitet werden.